Cum se raportează Generația Z la ascensiunea profesională pe scara ierarhică dintr-o corporație?

În ultimele decenii, evoluția profesională în corporații a urmat același scenariu: angajații intrau într-o organizație, învățau meseria, primeau promovări periodice și urcau treptat spre poziții de conducere. Progresul era măsurat prin titluri, echipe mai mari și funcții tot mai înalte, iar experiența se acumula lent, odată cu vechimea. În prezent, acel model se schimbă discret, dar profund. Motivul nu este că Generația Z ar fi devenit mai puțin ambițioasă. Dimpotrivă, companiile observă că cei mai tineri angajați sunt extrem de orientați către dezvoltare profesională. Diferența este că ei definesc „creșterea” în cu totul alt mod, se arată într-o analiză despre modul în care Generația Z se raportează la ascensiunea profesională pe scara ierarhică dintr-o corporație, realizată de ET HRWorld, divizie specializată în resurse umane a grupului The Economic Times.

Discuțiile despre promovarea în carieră nu se mai rezumă la următoarea funcție din organigramă. Tinerii profesioniști vor să afle cât de repede pot învăța competențe noi, cum pot lucra în departamente diferite, dacă pot conduce proiecte cu impact și cum își pot construi expertiza într-o economie remodelată de inteligența artificială.

Schimbare de paradigmă

Promovările rămân importante, însă nu mai reprezintă singurul indicator al succesului.

Această schimbare este confirmată și de Glassdoor, una dintre cele mai mari platforme globale de recrutare și analiză a pieței muncii. Potrivit raportului Workplace Trends 2025, aproape șapte din zece angajați din Generația Z spun că nu și-ar dori un rol de manager dacă acesta nu ar veni la pachet cu beneficii și motivații suficient de atractive.

În aproape toate industriile – de la tehnologie și logistică până la producție și afaceri digitale – liderii descriu aceeași tendință: succesul profesional nu mai este perceput ca o ascensiune liniară pe scara ierarhică, ci ca o combinație între diversificarea experienței, aprofundarea cunoștințelor și impactul real al muncii.

Companiile schimbă regulile evoluției în carieră

Sterlite Technologies Limited (STL), companie indiană specializată în infrastructură digitală și rețele de telecomunicații, și-a regândit sistemul de dezvoltare profesională pornind exact de la această idee.

În loc să le ceară angajaților să aștepte ani la rând pentru responsabilități mai mari, compania le oferă acces la proiecte interdisciplinare și misiuni cu un grad ridicat de autonomie prin programe precum Catalyst.

Pentru Anshu Mordia, Director de Resurse Umane al Sterlite Technologies Limited, schimbarea reflectă o redefinire a ambiției profesionale:

„Generația Z nu a renunțat la ideea de a urca pe scara corporatistă; pur și simplu se îndepărtează de modelul liniar, bazat pe vechime. Expunerea orizontală, prin mutări laterale și experiențe în mai multe funcții, nu mai este un ocol, ci motorul unei creșteri verticale sustenabile”,

a explicat aceasta pentru sursa citată.

Aceeași filozofie apare și în alte sectoare de activitate. De exemplu, FedEx, unul dintre cei mai mari operatori de curierat și logistică din lume, și-a extins programul Accelerate, oferindu-le angajaților aflați la început de carieră posibilitatea de a experimenta mai multe zone ale companiei înainte de a se specializa.

Ierarhia înlocuită de progres

Sumit Neogi, Director General de Resurse Umane pentru regiunea Orientul Mijlociu, India și Africa din cadrul FedEx, spune că obiectivul este dezvoltarea unei perspective de ansamblu asupra afacerii, nu doar acumularea de vechime într-un singur departament.

La rândul său, Excelsoft Technologies, companie care dezvoltă soluții software pentru educație și învățare digitală, tratează învățarea continuă și experiența interdepartamentală ca indicatori de dezvoltare profesională la fel de importanți precum promovările.

Iar CoinDCX, una dintre cele mai mari platforme de tranzacționare a activelor digitale din India, leagă progresul în carieră mai degrabă de responsabilitate, impactul asupra businessului și asumarea unor proiecte complexe decât de schimbarea titulaturii în CV.

Concluzia comună este clară: organizațiile nu se confruntă cu o generație lipsită de răbdare, ci cu una care măsoară progresul prin competențe, nu prin ierarhie.

Problema reală nu este plecarea angajaților

Ani la rând, companiile au interpretat plecările rapide ale angajaților drept o problemă de retenție. Cei care schimbau locul de muncă după unul sau doi ani erau adesea considerați dezinteresați sau insuficient de loiali.

Din această perspectivă au apărut programe de retenție, revizuiri salariale și inițiative pentru creșterea implicării angajaților. Însă liderii din resurse umane susțin că aceasta nu este o imagine completă.

Anurag Malik, Partener și coordonator al diviziei People Consulting din cadrul EY India – filiala indiană a firmei globale de consultanță EY (Ernst & Young) – afirmă că organizațiile confundă deseori mobilitatea profesională cu fluctuația de personal.

În căutarea oportunităților de dezvotlare

În realitate, mulți angajați nu fug de companie, ci caută oportunități de dezvoltare în propriul ritm.

Potrivit lui Malik, provocarea este ca evoluția profesională să devină „vizibilă și frecventă”, nu ceva ce angajații așteaptă până la următoarea evaluare anuală.

Această schimbare de perspectivă modifică și modul în care sunt construite carierele.

În loc să se bazeze exclusiv pe promovări anuale, tot mai multe organizații investesc în mobilitate internă, proiecte speciale, misiuni temporare și trasee de specializare care permit progresul chiar și atunci când nu există imediat o funcție superioară disponibilă.

Filosofia este aceeași peste tot: angajații trebuie să poată vedea următoarea oportunitate înainte ca promovarea să fie posibilă.

Inteligența artificială schimbă logica unei cariere

Inteligența artificială nu transformă doar locurile de muncă, ci și economia carierelor. Dacă AI-ul schimbă modul în care este realizată munca, schimbă și felul în care oamenii își construiesc parcursul profesional.

În ultimele decenii, organizațiile au presupus că expertiza se acumulează gradual: înveți un rol, stăpânești o funcție, devii coordonator și, în cele din urmă, avansezi în ierarhie. Ritmul promovării era strâns legat de ritmul în care dobândeai competențe. Această ecuație începe să se destrame.

Potrivit LinkedIn Work Change Report, aproape 70% dintre competențele utilizate în majoritatea locurilor de muncă se vor schimba până în 2030. Asta înseamnă că angajații vor trebui să se reinventeze profesional mult mai des decât generațiile anterioare.

În paralel, Microsoft Work Trend Index arată că inteligența artificială a devenit deja parte din activitatea de zi cu zi, iar tot mai mulți angajați folosesc instrumente AI pentru a învăța mai rapid și pentru a rezolva sarcini complexe bazate pe cunoaștere.

Imaginea de ansamblu creionată de cele două studii arată un mediu de lucru în care ciclurile de învățare se comprimă mult mai repede decât ciclurile tradiționale de promovare.

Dacă abilitățile se pot schimba la fiecare câțiva ani, atunci o carieră nu mai poate depinde exclusiv de vechime. Companiile vor avea nevoie de profesioniști capabili să învețe continuu, să treacă de la o funcție la alta și să își adapteze expertiza pe măsură ce se schimbă nevoile businessului.

Talentul „în formă de T”: expertiză și perspectivă de ansamblu

La Sterlite Technologies Limited, mobilitatea orizontală și specializarea nu mai sunt privite ca două trasee concurente, ci ca abilități complementare pentru viitorii lideri.

Anshu Mordia rezumă această viziune astfel:

„Viitorul aparține talentelor în formă de T – profesioniști care combină o specializare profundă într-un domeniu cu agilitate interdisciplinară și competențe de lucru cu inteligența artificială.”

Potrivit ei, AI-ul va automatiza tot mai multe activități administrative repetitive, permițând tinerilor profesioniști să își scurteze curba de învățare și să contribuie la proiecte strategice mult mai devreme în carieră.

În acest context, expertiza tehnică nu va mai fi suficientă. Organizațiile vor avea nevoie de oameni care înțeleg probleme de business, pot colabora între departamente și se adaptează rapid la tehnologii noi.

Aceeași concluzie apare și în industria producției. Amit Sharma, Director de Resurse Umane al Gokaldas Exports – unul dintre cei mai mari producători indieni de îmbrăcăminte pentru branduri internaționale – afirmă:

„Inteligența artificială automatizează sarcinile de rutină și aplatizează ierarhiile; ceea ce devine rar este expertiza autentică. Cei care combină cunoștințe profunde într-un domeniu cu capacitatea de a le aplica în alte funcții vor crea cea mai mare valoare”,

explică acesta.

Mesajul este aproape identic în toate sectoarele: viitorul nu presupune alegerea între promovare verticală, mobilitate orizontală sau specializare profundă, ci capacitatea de a naviga inteligent între toate aceste direcții.

Excelsoft Technologies consideră că adaptabilitatea devine la fel de valoroasă ca experiența, FedEx pune accent pe învățarea continuă, iar Hindware – producător indian de produse sanitare și materiale pentru locuințe – susține că avantajul competitiv nu va aparține specialiștilor care au învățat un lucru o singură dată, ci celor care își actualizează constant cunoștințele.

Scara corporatistă devine o rețea de oportunități

Privite împreună, aceste perspective sugerează că inteligența artificială nu elimină scara corporatistă, ci  schimbă logica pe care aceasta a fost construită. În locul unei singure direcții de ascensiune, organizațiile creează multiple trasee prin care angajații își pot construi experiența, influența și expertiza.

Dacă în trecut discuțiile se concentrau pe planuri de succesiune și pregătirea pentru promovare, astăzi ele gravitează în jurul mobilității interne, traseelor de specializare, piețelor interne de talente și conceptului de career lattice – o structură în care evoluția profesională poate avea loc și lateral, nu doar în sus.

Diferența este esențială: o scară presupune că progresul există într-o singură direcție, în timp ce o rețea profesională recunoaște că un angajat poate schimba departamentul, își poate aprofunda expertiza, poate conduce proiecte strategice și abia apoi poate intra în leadership, fără ca vreuna dintre aceste mutări să reprezinte un pas înapoi.

Un nou model de carieră

Privită astfel, Generația Z nu a rescris regulile ambiției. A scos la iveală limitele unui model de carieră creat pentru o economie în care rolurile evoluau lent, competențele rămâneau relevante zeci de ani, iar promovările reflectau aproape automat vechimea.

Astăzi, inteligența artificială accelerează schimbarea muncii, prioritățile companiilor se modifică mai rapid, iar durata de viață a competențelor se scurtează constant.

În acest mediu, o carieră construită exclusiv în jurul ierarhiei riscă să devină prea îngustă – atât pentru angajați, cât și pentru organizații.

Provocarea liderilor de resurse umane nu mai este doar să păstreze talentele în companie, ci să se asigure că oportunitățile de creștere sunt vizibile, continue și accesibile cu mult înainte de următoarea promovare.